Hamburger Abendblatt, Artikel von Irene Jung zum Thema des 15. Deutschen Trendtags

Prof. Peter Wippermann im Interview mit Axel Schüler-Bredt & Kerstin Walker für das Magazin der Metropolregion Hamburg

Stellen Sie sich vor, Sie veranstalten einen Workshop für die Leitungselite Ihres Unternehmens. Die Rolle des Internets soll analysiert und die zukünftige Kommunikationsstrategie entwickelt werden. Sie machen zu Beginn eine TED-Umfrage. Das Ergebnis ist überraschend. Fast alle sind sich einig: Das Internet ist die Infrastruktur des 21. Jahrhunderts.

Sie kommen gemeinsam auf viele neue Ideen. Mit Ihren Mitarbeitern und Kunden wollen Sie im permanenten Gespräch bleiben. Sie sprechen über das mobile Internet, über Blogging und Twitter. Begeistern sich für den Einsatz von rechtssicheren De-Mail-Dokumenten. Sie stellen fest, dass die Entwicklungszeiten und die Entwicklungskosten permanent steigen, die Vermarktungszeiten aber immer kürzer werden. Abhilfe versprechen Sie sich von den Innovationsbörsen, wie sie Procter & Gamble beispielhaft mit „connect + develop“ eingeführt hat. Das Problemlösungsangebot „Innocentive“ ist Anregung für alle Problemsucher, die eine offene Plattform bevorzugen. Für die hausinterne Nutzung halten viele die Projektentwicklungsplattform „amazee“ für ideal. Die Kommunikationsstrategie Ihres Unternehmens wird diskutiert, als könnte man sie neu erfinden.

Einige Vorschläge kreisen um Location-Based Services, die Ihre Dienstleistungen vor Ort kundengerecht revolutionieren könnten. Andere beschäftigen sich mit dem Web 2.0 und seinen Social-Media-Angeboten. Die kommerzielle Nutzung von Facebook, mit seinen 500 Millionen privaten Nutzern, fasziniert Sie. Die sozialen Netzwerke zur Pflege von Businesskontakten, wie LinkedIn oder Xing, werden nicht nur für das Employer-Branding vorgeschlagen, sondern als Vertriebskanal unter Entscheidern. Ihr Ziel ist die projektmäßige Zusammenarbeit von Mitarbeitern und Kunden in Echtzeit. Das macht für Sie die Wertsteigerung der Kommunikation von morgen aus.

Ja, Sie überlegen sogar, wie Sie die modulare Produktion einer massenhaften Maßanfertigung in einer neuen digitalen Fabrik realisieren können. Das Herauslösen von Gliedern der Wertschöpfungskette würde die Gewinne Ihres Unternehmens drastisch erhöhen. Eine Vorfinanzierung der Produktion durch die Kunden könnte Sie unabhängiger von den Finanzmärkten machen. Unternehmen wie Nike sind über die Homepage NIKEiD seit Jahren in der kundenindividuellen Massenproduktion erfolgreich. Das spornt Sie an.

Sie beschränken sich nicht auf das Senken von Kosten, sondern wollen diese ganz vermeiden. Prozesse und Produkte sollen aus der Sicht des Kunden neu gestaltet werden. Sie haben viele interessante Vorschläge für Projekte. Sie stimmen noch über die Bedeutung der einzelnen Vorschläge ab, dann sind Sie hochzufrieden mit sich und dem kollegialen Brainstorming.

Wir wollen Dinge nicht erkennen,
wenn wir sie emotional nicht wahrhaben wollen.

Jetzt schlägt die Stunde der Wahrheit. Die entscheidende Frage wird gestellt: „Wer realisiert diese Ideen? Welche Abteilung übernimmt die Projektentwicklung? Wer organisiert das Change-Management-Projekt Web 2.0?“ Schweigen. Keiner meldet sich freiwillig. Es fehlt einfach die Zeit. Alle sind voll ausgelastet. Mehr geht nicht. Die emotionale Priorität hat die Tagesarbeit. Das Heute bleibt wichtiger als das Morgen.
Dann kommt die Erlösung von oben. Die Autorität stellt fest, dass das Internet doch auch nur ein Medium ist. Medienarbeit aber sei doch schließlich Sache der Bereiche Kommunikation und Marketing. Man spürt die kollektive Erleichterung im Raum. Es gibt sie noch, die gute alte Arbeitsteilung. Es gibt auch in Ihrem Unternehmen Spezialisten und klare Verantwortlichkeiten. Es gibt Sie.

Wir können Dinge nur erkennen,
die eine Sprache sprechen, die wir verstehen.

Sie sind Held der Kommunikation. Sie haben das Zeug zum Trainer und Sparringspartner. Sie wissen, dass es nicht mehr reicht, Informationen zu sammeln und zu verbreiten. Sie haben gelernt zu kommunizieren. Sie sind der Dolmetscher zwischen dem Monolog der Arbeitsteilung und dem Dialog der Zusammenarbeit. Sie sind der Change-Manager, der die Möglichkeiten von Web 2.0 kennt und im Unternehmen systemisch bekannt machen wird.

Sie sprechen die vielen Sprachen der Fachabteilungen und kennen die Zugangscodes zu den Spezialisten. Über Fakten, Zahlen und Statistiken informieren Sie das Management und die Finanzwelt. Storys und Mythen prägen Ihren Gedankenaustausch mit den Mitarbeitern und Gewerkschaften. Durch starke Bilder erzeugen Sie große Gefühle bei Kunden und Politikern. Sie wissen am besten um die Bedeutung von offenem Gedankenaustausch, von Kooperation und Innovationen. Das macht Sie zum Kommunikations-Coach.

Ihre Kernkompetenz heißt: vorschlagen, zuhören und antworten. Sie wissen aber auch um die Macht der Software und können sie sinnvoll einsetzen. Ihr Erfolg wird zum Synergiespiel von Kultur und Technologie. Die permanente Kombination unterschiedlichster Fähigkeiten, Tätigkeiten und Erfahrungen ist Ihr Metier. Sie steigern die Kommunikationsbereitschaft, erhöhen die Flexibilität und beschleunigen die mediale Dynamik des Unternehmens.

Wir können nur etwas erkennen,
wenn es für unser persönliches Zukunftsbild interessant ist.

Entlernen wird zur wichtigen Tugend. Der Blick in den Rückspiegel der eigenen Erfolge wird für Mitarbeiter und Unternehmen zunehmend kontraproduktiv. Die Verfallszeiten von Fachwissen werden immer kürzer, deshalb müssen Sie in der Lage sein, das Wissen, das Ihnen gerade noch nützlich erschien, aufzugeben. Nur wer den persönlichen Realitätstunnel verlassen kann, ist bereit für neue Horizonte.

Die Arbeitswelt wird nicht nur täglich komplexer, die rasend schnelle technische Evolution lässt erlernte Fähigkeiten auch immer schneller veralten. War das Silodenken in der Industriekultur der Schlüssel zum ökonomischen Erfolg, passt er für den Zugang zur Netzwerkökonomie nicht mehr. Die Gatekeeper der alten Matrix verlieren ihre Macht, wenn aus der Hierachie ein Netzwerk wird. Dialoge auf Augenhöhe erfordern Vertrauen, Transparenz und vor allem gemeinsame Ziele.

Das Internet ist kein zusätzlicher Medienkanal. Kommunikationsstrategen müssen entlernen lernen. Sie müssen erkennen, dass es nicht nur um interne und externe Öffentlichkeitsarbeit geht. Interaktive Netzwerkmedien sind zur zweiten Realität geworden. Sie berichten nicht mehr über die Welt, sondern bilden ein virtuelles Paralleluniversum. Unter Internetbedingungen wird das Privatleben zum Softwareprogramm. Vernetzte Datenbanken sind die Fabriken der virtuellen Wirtschaft.

Das Internet wird das Organisationsmodell der traditionellen Unternehmen infrage stellen oder sogar zerstören.

Die Säulen in der Hierarchie der Matrixorganisationen sind immer noch stabil. Mentale Oberbefehlshaber stellen nach wie vor Regelwerke auf. Das Controlling überprüft noch immer erfolgreich Soll-Ist-Abweichungen und steigert die Effizienz wiederholbarer Abläufe. Für eine vernetzte, dynamische und globale Wirtschaft geht es aber künftig um Flexibilität. Aktions-struktur und Prozessflexibilität werden zum Wettbewerbsfaktor. Innovationen in der technologischen Struktur des Internets, wie Cloud-Computing, verändern seine ökonomische Nutzung. Die Trennung von lokaler und netzbasierter Datenhaltung ist verschwunden. Die Qualität von Prozessgemeinschaften löst die klassische Produktionsgemeinschaft ab. Marketing und Verkaufen verbinden sich. Kunden werden zu Mitarbeitern auf Zeit.

Das Thema Transparenz und Vertrauen unter Bedingungen von Social Media stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Don Tapscott, Management-Professor an der Universität Toronto, kommentierte treffend die Situation: „Das Unternehmen ist nackt. Und wer keine Kleider trägt, sollte wenigstens eine gute Figur machen.“

Jeder, ob Mitarbeiter oder Kunde, kann jetzt auch ohne Programmierkenntnisse seine Informationen, Meinungen, Bilder und Dokumente global verbreiten. Das Vorsprungswissen der Kommunikationsspezialisten sieht sich plötzlich herausgefordert von der Schwarmintelligenz der breiten Massen. Nutzer und Experten reden jetzt auf Augenhöhe miteinander. Aber am liebsten plaudern Nutzer untereinander. Sie reden über Marken, Produkte und Services, aber nicht mit den Produzenten und Dienstleistern, sondern über sie. Unternehmen müssen zuhören lernen. Die neuen Social-Media-Analysen geben hier erste Hilfestellung. Erst wer weiß, worüber gesprochen wird, kann mitreden. Wer nicht antwortet, fliegt raus.

Persönlich sind wir schnell bereit, uns den neuen Gegebenheiten anzupassen.
Aber als Unternehmen?

Wir haben uns privat daran gewöhnt, jederzeit erreichbar zu sein. 110 Millionen Mobilfunkverträge bei 82 Millionen Deutschen machen den Trend zum Zweithandy deutlich. Die Summe aller Handy-Gesprächsminuten im Jahr ist auf 169 Milliarden Minuten gestiegen und hat sich seit 2005 mehr als verdoppelt. Die permanente Fernanwesenheit ist zum Lifestyle geworden. Das persönliche Zukunftsbild verbindet Individualität mit Zugehörigkeit und mediale Nähe mit Freiheit.

Jederzeit individuelle, ortsbezogene Daten in Echtzeit nutzen zu können ist für die Business-Elite heute schon selbstverständlich geworden. Die Vernetzung von Arbeit und Freizeit ist für viele angestrebte Realität. Die alte Idee des Homeworking feiert als Mobile Working eine Wiedergeburt. Das mobile Internet ist der Arbeitsplatz in der Hosen- oder Handtasche. In zehn Jahren wird die Hälfte des gesamten Datenverkehrs im mobilen Internet erwartet. Ein Doppelleben in der ersten und zweiten Wirklichkeit wird die Kommunikationsrealität von übermorgen sein.

Peter Wippermann
Gründer Trendbüro
Professor für Kommunikationsdesign an der Folkwang Universität, Essen

Innovationen in der Netzwerkökonomie
Warum Masse an Masse verliert und Beziehungen wichtiger als Produkte werden

 „Du sagst mir was Du suchst, und ich sage Dir wo Du es finden kannst. Als Gegenleistung darf ich Deine Frage dokumentieren und mit Deinen Informationen arbeiten.“
Stellen Sie sich vor, Sie hätten vor elf Jahren die Geschäftsidee gehabt Kundenwünsche kostenlos zu erfüllen, um Geld zu verdienen - Sie hätten Google erfunden.

In der sich allmählich erfolgreich etablierenden Netzwerkökonomie wird die Wertschöpfungskette radikal geändert. Wer erfolgreich Neues anbieten will, muss sich auf individuelle Angebote durch Vernetzungen konzentrieren. Statt Produkte auf Vorrat herzustellen, werden zukünftig Angebote auf Nachfrage profitabel vermarktet. Kunden werden keine Waren mehr umtauschen wollen, denn sie haben sie ja selbst in Auftrag gegeben. Das Beste daran wird sein, dass die Konsumenten die Vorfinanzierung der Herstellung übernehmen. Ein Paradigmenwechsel kann kaum größer sein.

Innovative Wertschöpfung

Der Kerngedanke der Industriekultur war die effiziente Produktion von Massengütern. Mehr vom Gleichen in kürzerer Zeit bestimmte die Effizienz eines Unternehmens. Arbeitsteilung und Spezialisierung wurde zur Voraussetzung für die Steigerungslogik des ökonomischen Erfolges. Innovationspotentiale der Industriekreativität verlieren ihre Kraft.

Wer heute über Innovationen nachdenkt, der kann den Strukturwandel von der Industriegesellschaft zur Netzwerkökonomie zur Ideenfindung nutzen.

• Netzwerkmedien werden zur Infrastruktur-Datenbanken werden zu Fabriken des 21. Jahrhunderts
• Beziehungen statt Produkte bestimmen die Ökonomie-aus Just-in-Time wird Real-Time
• Neue Organisationsprozesse ermöglichen smarte Massenmärkte durch Schwarmintelligenz und persönliche Produkte durch Hypertargeting

 

Der Quellcode der Netzwerkökonomie ist C x 4
 1. Connectivity

Die ungehobenen Ressourcen sind nicht Rohstoffe sondern Menschen. Nicht Bohrtürme und Schaufellader, sondern Kultur und digitale Netzwerke werden die Voraussetzung zu neuem Reichtum sein. Das Internet verliert den Charakter einer neuen Technologie und wird zur sozialen Bewegung.

Die Begeisterung für die Communities im Web sind erste Vorzeichen des Wertewandels. Freiheit wird heute über den Zugang zu Netzwerken definiert.

Social-Media-Angebote kennzeichnen den Erfolg von Web 2.0. So organisieren heute 260 Millionen Menschen ihre sozialen Beziehungen auf „facebook“. Waren es in der Startphase vor sechs Jahren noch die 20-Jährigen Studierenden an den amerikanischen Universitäten, die hier ihren Alltag planten, stellen heute die 35-Jährigen die am schnellsten wachsende Gruppe dar.

Soziale Kontakte waren schon immer die Voraussetzung für die Schaffung von neuen Märkten. Auf „facebook“ kann man inzwischen kostenlos telefonieren und Handeltreiben.

Connectivity ist die Eingangsvoraussetzung für die Wirtschaft von morgen. Wer nicht angeschlossen ist, wird ausgeschlossen.

Die Formel ist radikal einfach: die kleinste Einheit wird mit der Gesamtheit vernetzt. Individualisierung und Globalisierung verknüpfen sich unter Netzwerkbedingungen. Der einzelne Kunde zählt und das weltweit.

2. Collaboration

„We’re not in the business of keeping the media companies alive. We’re in the business of connecting with consumers“, stellte Trevor Edwards NIKE Vice President, Global Brand & Category Management, nüchtern fest.

NIKE gibt ein gutes Beispiel über den aktuellen Strukturwandel. Die Geschäftsidee des Sportunternehmens war, Design und Marketing in den Mittelpunkt aller Aktivitäten zu stellen, die Produktion aber konsequent auszulagern. Später suchte man die Nähe zum Kunden und eröffnete Flagship- und Monomarkenstores. Die Innovation bestand aus der Vertikalisierung der Wertschöpfung, von der Kreation bis zum Handel alles selbst zu organisieren.

Der Wunsch direkte Kundenbeziehungen aufzubauen, führte zur Eröffnung eines eigenen Onlineshops. Vorläufiger Höhepunkt war das Angebot an die Fans, dass sie ihre NIKE-Sneaker nach einem modularen Angebot selbst gestalten und individuell in Auftrag geben konnten. Die Produktion wurde nach Vorkasse ausgeführt und die Schuhe zu Hause zugestellt. Die Innovation bestand aus der Verknüpfung von Kommunikation, Transaktion und Produktion. Die Kalkulation von Absatzmengen und der gesamte Zwischenhandel wurden wegrationalisiert. Die Kunden übernahmen das Risiko des Designs und verzichteten auf Reklamationen bei Nichtgefallen des Sneakers.

Heute kann man per Handy ein Foto machen und dieses an die Datenbank von NIKE senden. Als Antwort bekommt man das Modell eines virtuellen Schuhs gesandt, der den Bildwerten des gemailten Bildes entspricht. Die individuelle Produktion und der persönliche Versand sind inzwischen Routine geworden. Voraussetzung ist allerdings, dass der Kunde die Herstellungs- und Vertriebskosten, wie zukünftig üblich, im Voraus bezahlt.

Bei den Innovationen, nach den Spielregeln der Netzwerkökonomie, geht es um die konsequente Neuorganisation der Wertschöpfung. Die Konsumenten werden zu spontanen Mitarbeitern der Unternehmen. Sie werden zu situativen Auftraggebern der Produktion. Die Wertschöpfung wird ein Nebenprodukt bei der Erfüllung der Kundenwünsche. Das gilt für alle Branchen: für personalisierte Schuhe, individuelles Müsli wie für Medikamente nach eigenen Genprofilen.

3. Coopetion

In Netzwerken verliert die Kontrolle ihre Macht. Die wachsende Komplexität der massenhaften individuellen Produktion kann ein Unternehmen nicht mehr allein im globalen Maßstab bewältigen. Deshalb verbinden sich die polarisierenden Prinzipien des Marktes, Kooperation und Konkurrenz. Zusammenarbeit trotz gleichzeitiger Konkurrenz, steigert die Wertschöpfung für alle Beteiligten.

Die Vertikalisierung hat die Produktion mit dem Handel verbunden. Jetzt wird eine horizontale Vernetzung im Business-to-Business- Bereich Synergien schaffen und Kosten senken. Als wünschenswerter Nebeneffekt werden die CO2-Belastungen durch effektivere Auslastung bei Produktion und Logistik reduziert.

Ein  Beispiel hierfür sind BMW und Daimler, die in der Produktion und im Einkauf zusammenarbeiten, aber im Endkundengeschäft getrennte Ziele verfolgen. Sogar Pepsi und Coca-Cola haben sich darauf geeinigt, die Logistik gemeinsam zu koordinieren, ohne auf den für beide Seiten attraktiven „Werbekrieg“ zu verzichten.

Informations- und Kommunikationstechnologien, wie RFID und der Electronic Product Code, ermöglichen es, global Prozesse in Echtzeit transparent zu machen. Mit Netzwerktechnologien können heute schon Rationalisierungspotentiale realisiert und Synergieeffekte kontrolliert werden. Aus Just-in-Time wird unter Netzwerkbedingungen Realtime.

4. Co-Creation

Die globale Vernetzung von Unternehmen und die Digitalisierung der Produktion wird die Wertschöpfungskette um die aktiven Konsumenten erweitern. Die Prognose von Alvin Toffler aus dem Jahr 1980 war, dass in Zukunft der Gegensatz von Produzent und Konsument überwunden wird. Er nannte diesen neuen Typus Prosument. Durch das Internet und die digitalen Fabriken gewinnt diese Prognose an Realität. Natürlich wird unterschiedliches Kundenverhalten die Märkte prägen. Im Web 2.0 kann man schon heute Erfahrungen sammeln, wie aktiv die Teilnehmer sind. Die Faustformel lautet 90-9-1, 90 Prozent sind passiv, 9 Prozent aktiv und nur 1 Prozent ist hyperaktiv.

Schwarmintelligenz, die in digitalen Netzen automatisch anfallenden Datenmengen, ermöglicht schon heute smarte Massenmärkte der 90 Prozent der Konsumenten zu optimieren. Prognosesoftware und Rankings in Real-Time machen flexible Märkte kalkulierbarer.

Im Gegensatz dazu nutzt man beim Hypertargeting die Informationen des einzelnen Konsumenten. Hier geht es um persönliche Empfehlungen und individuelle Angebote für 10 Prozent der Kunden.

Die Öffnung der Unternehmen für Wettbewerber und Konsumenten wird allerdings die größte Herausforderung für Netzwerkinnovationen sein. Denn wir sind technologisch und ökonomisch Radikale, aber kulturell und sozial Konservative. Aus diesem Spannungsfeld entstehen die Innovationen für morgen.

Peter Wippermann

 

 

 

 

 

 

Peter Wippermann, Gründer des Trendbüros, beschreibt in seinem Beitrag den Einfluß des Flow auf das Konsumverhalten von Individuen. Konsum unterliegt nicht nur rationalen Parametern, sondern wird ebenso durch Emotionen geprägt. In Zeiten der Krise, in denen scheinbar nur Unmut und Stress zu verzeichnen sind, entdeckt Peter Wippermann ein neues Selbstbewusstsein der Konsumenten. Die nächsten Jahre werden geprägt sein von einer sich rasch beschleunigenden, dynamischen und flexiblen Umwelt und ihren Herausforderungen für Konsumenten und Unternehmen 

Ungewissheit ist nicht nur in Deutschland und Europa, sondern global ein Lebensgefühl geworden. Handeln in Ungewissheit ist nicht mehr auf die Börse beschränkt. Wir alle treffen unsere Entscheidung in objektiver Ungewissheit. Die Gewissheit der Ungewissheit ist Normalität. Die Gesellschaft kann sich leider nicht entspannt auf die mit der Zukunft verbundene Ungewissheit einstellen. Sie muss sich hingegen flexibel für mögliche Überraschungen wappnen. Entscheidungssituationen nötigen dazu, nach Alternativen zu suchen.

Wir handeln unter dieser Bedingung und brauchen eine Einstellung dazu. Oscar Wilde hatte eine solche Einstellung, als er sagte: „Das Wesen der Romantik ist die Ungewissheit.“ So gelassen sehen es nicht alle.

Die Krise bringt das Weltbild ins Wanken

Die globale Finanz- und Wirtschaftskrise hat auch zahlreiche Berufsstände in tiefe Zweifel gestürzt: Wirtschaftsweise, Analysten, Journalisten, Politiker und sonstige Symbolanalytiker haben diese Krise nicht kommen sehen. Zaghaft setzt sich die Gewissheit durch, dass der Neoliberalismus und die zügellose Deregulierung von Finanzmärkten und Lebensverhältnissen zu dieser Krise beigetragen haben könnten. Warum fällt das Weltbild des nach dem Zusammenbruch des Kommunismus so siegreichen Kapitalismus nun zusammen wie ein Soufflé beim Öffnen der Ofentür?

Die herkömmliche Wirtschaftstheorie lehrt, dass freie Märkte in ihrem Kern vollkommen und stabil sind. Nach diesem Denkmodell sind staatliche Eingriffe schädlich. Wenn Menschen rational handelten und ihre eigennützigen ökonomischen Ziele verfolgten, dann würden sie im Rahmen einer Wirtschaft mit vollkommenen Märkten sämtliche wechselseitig vorteilhaften Gelegenheiten zur Produktion und zum Tausch von Gütern nutzen. Tun sie aber nicht. Denn diese Theorie von Adam Smith lässt außer Acht, dass Menschen sich genauso von nichtökonomischen Motiven leiten lassen, dass sie auch irrational handeln und falschen Vorstellungen folgen. Kurz gesagt, die Menschen folgen auch ihren „animal spirits“ (Akerlof/Shiller) und sorgen damit für Widersprüchlichkeit, Mehrdeutigkeit und Ungewissheit auf den Märkten. Im Mittelpunkt ihres Handelns stehen dabei Vertrauen, die Sehnsucht nach Fairness, aber manchmal auch die Neigung zu korruptem Verhalten und die Angewohnheit, Realitäten durch die Brille der eigenen subjektiven Lebenswirklichkeit und Lebensgeschichte zu sehen.

Bezieht man die „animal spirits“ in die Ökonomie mit ein, lassen sich die Wirtschaft und ihre Krisen besser erklären. Gleichzeitig führt die Abkehr vom alleinigen Unternehmensziel des Shareholder-Value und vom Menschenbild des rein rationalen Homo oeconomicus dazu, den Menschen als Mitarbeiter und Kunden besser kennenzulernen.

Nervosität: zwischen Flucht und Angriff

Menschen reagieren auf emotionale Reize. Emotionen sind zentralnervöse Erregungsmuster und daher grundlegende menschliche Antriebskräfte. Diese Spannung ist es, die den Mensch aktiviert, den Organismus mit Energie versorgt und ihn in einen Zustand der Leistungsbereitschaft versetzt. Allerdings ergibt sich aus den zentralnervösen Erregungsmustern noch keine konkrete Handlungsausrichtung.

Wir leben in einem Zustand, der in der Instinkttheorie Appetenz genannt wird. Ein Such- und Orientierungsverhalten, das der Handlungsbereitschaft vorausgeht: Wir wittern Gefahr oder Beute. Wir stehen vor der Entscheidung “Flucht oder Angriff.“ Der Alltag liefert viele Beispiele.

o     Die Euro-Krise macht Aktionäre nervös. Wegen der Gefahren oder wegen der Chancen?

o     Die Mittelschicht in den Großstädten reagiert nervös auf Schulreformen. Ist es Statuspanik oder die Suche nach den besten Chancen für die eigenen Kinder?

Auf der gesellschaftlichen Ebene können gerade in Krisensituationen große nervöse Spannungen entstehen, die oft mit einer Art psychischen Müdigkeit der Gesellschaft einhergehen (Entpolitisierung, Rückgang des bürgerlichen Engagements, Reduktion auf Konsum). Angesichts einer solchen Nervosität kann eine Abwärtsspirale in Gang kommen. Stagnierende Märkte führen zu nervösen, verunsicherten Konsumenten.

Nervosität muss nicht nur negativ sein. Sie erhöht unsere Wahrnehmung. Nervosität ist nicht einfach eine Verringerung der Gelassenheit, sondern oft eine produktive Spannungssituation. Manche Menschen geraten schnell unter Druck, andere werden unter Druck zu Multitasking-Talenten. Es gibt auch eine Nervosität der Lebendigkeit und Kreativität. Momente von Panik und Hysterie waren immer schon Motor der Avantgarde.

Der Soziologe Georg Simmel spricht von den unruhigen Klassen. Er beschreibt einen neuen Typus des Konsumenten: „Unruhige, nach Abwechselung drängende Klassen und Individuen finden in der Mode, der Wechsel- und Gegensatzform des Lebens, das Tempo ihrer eigenen psychischen Bewegung wieder.“ Simmel fügt hinzu, dass „die heutigen Moden lange nicht so extravagant und kostspielig sind wie die früherer Jahrhunderte“ und dass die Moden angesichts der Verbilligung vieler Waren eine „viel kürzere Lebensdauer haben“. Simmel beschreibt hier die Grundfigur eines Distinktionsprozesses – die Entwertung von „vorn“, das Nachrücken der „Massen“ und die Fluchtbewegung der „Avantgarde“.

Die Wirtschaft hat es heute mit einem immer rastloseren Publikum zu tun. Immer mehr Menschen weisen ein Multitasking-Konsumverhalten auf. Heute nutzen viele Fernsehen und Internet zur selben Zeit. Nicht nur für Programmmacher dürfte das ruhelose Nutzungsverhalten wenig erfreulich sein. Man findet es auch beim Konsum anderer Dinge.

Die Veränderung ist jedoch nicht einfach nur auf Stress und Unruhe zurückzuführen. Sie hat mit einem neuen selbstbewussten Selbstbild der Konsumenten zu tun, die die neuen Möglichkeiten als Freiheit von Bevormundung empfinden. Die Konsumenten sind ratloser, wie sie gleichzeitig selbstbewusster sind. Sie verweigern den Produktkauf bei nerviger Werbung. Ihre Geduld mit Online-Shops ist stark begrenzt. Andererseits verbringen sie viel Zeit dort, wo sie eine soziale Belohnung erwarten: Social Networks finden weltweit immer mehr Anklang. Und das Internet wird zunehmend vom Handy aus genutzt.

Die Wirtschaft muss sich auf den nervösen Verbraucher (und Mitarbeiter) einstellen. Seine Unruhe hat ebenso mit Stress zu tun wie mit seinem neuen Selbstbewusstsein und Lebensgefühl: dem Flow.Control.

Die nächsten Jahre werden geprägt sein von einer sich rasch beschleunigenden, dynamischen und flexiblen Umwelt und ihren Herausforderungen für Konsumenten und Unternehmen. Der Megatrend heißt „Flow.Control. Selbstbestimmung statt Systemkontrolle“ und wird das Thema des 15. Deutschen Trendtages sein. Sie sind herzlich eingeladen, die aktuelle Diskussion auf dem Trendtag-Blog  zu verfolgen und zu kommentieren.

 

 

 

von Peter Wippermann

Autofahrer sind pragmatische Konsumenten. Für die Zukunft des Planeten sieht man schwarz, das eigene Morgen aber plant man heute noch nach den Idealbildern der Vergangenheit. Diese These stützt auch eine aktuelle Meinungsumfrage des Instituts für Demoskopie Allensbach. Die siebziger Jahre sind bei den Bundesbürgern am beliebtesten. 23 Prozent aller Deutschen sind der Meinung, dass es den Menschen damals am besten ging, nur vier Prozent behaupten das für die ersten zehn Jahre des 21. Jahrhunderts. Natürlich interessieren sich Autokäufer auch für übermorgen, aber ihre Sehnsüchte ruhen in der Vergangenheit. 

Das eigene Auto bedeutet für viele noch immer den Besitz von persönlicher Freiheit. Das Thema Klimawandel ist bisher nicht bei den Autokäufern angekommen. Allerdings sagten 58 Prozent aller Deutschen im Krisenjahr 2009 auf die Frage „Wie sieht Ihr Auto morgen aus?“ von Synovate Motor Research: „Mein Traumauto ist ein grünes Auto.“ Diese Mehrheitsentscheidung lohnt es sich genauer zu analysieren, denn die Verantwortung für das eigene Handeln wird gern delegiert.

Da sich die Kosten für das Autofahren in Deutschland in den letzten dreißig Jahren verdreifacht haben, zeichnet sich bei den jüngeren Konsumenten ein Paradigmenwechsel ab, der den Wert eines Autos neu definiert: Die Summe aus Anschaffung und Unterhalt eines eigenen Wagens und die Gefahren des Klimawandels verändern ihre Entscheidungen. Nicht Autos, sondern Mobilität bestimmt zunehmend die Motivationen der jüngeren Konsumenten, das hat auch Auswirkungen auf das Thema Nachhaltigkeit.

Diese Ausgangssituation erfordert für alle Teilnehmer am Markt ein klares Rollenverständnis: Konsumenten fordern, Politiker regulieren oder wollen die Ökosteuer erhöhen, und Hersteller müssen die Lösung des Klimaproblems bieten. Die Ansätze der Autoindustrie sehen vielversprechend aus: Technologisch werden bestehende Antriebssysteme hybridoptimiert oder neue Clean-Tech-Konzepte bei Verbrennungsmotoren getestet. Das macht auch Sinn, denn jedes Jahr werden 73 Millionen Personenkraftwagen und Lieferwagen gebaut. 

Der globale Wettbewerb um die Zukunft des Elektroautos hat längst begonnen. Jean-Louis Borloo, Frankreichs Umweltminister, will diesen Kampf gewinnen und wird bis 2025 kräftig investieren, um vier Millionen Elektroautos auf die nationalen Straßen zu bekommen. 12,75 Milliarden Euro sind als staatliche Investition geplant, für Elektroautos, Infrastruktur, Ladestationen und Stromnetze sowie 5000 Euro Steuerbonus für jeden Käufer. Außerdem sollen bei den staatlichen Unternehmen Frankreichs, wie Post, Bahn oder Energieversorgern, verstärkt Elektroautos eingesetzt werden.

Einen ähnlichen Weg geht China und bietet staatliche Anreize für den Markt von Elektroautos. Hier hat der chinesische Auto- und Akkuhersteller Build Your Dreams (BYD) im vierten Geschäftsquartal 2009 die Analystenerwartungen deutlich übertroffen und kündigte die Verdoppelung der Autoproduktion von 2009 auf 2010 an. BYD hat sich aus der chemischen Industrie entwickelt und macht deutlich, wie sich die Wertschöpfung bei der Autoproduktion gemäß dem Know-how der Antriebstechnologien verschieben wird. Beim Verbrennungsmotor sind es 63 Prozent, die bei der traditionellen Automobilindustrie verbleiben, beim Hybridantrieb sind es 45 Prozent und beim Elektromotor noch ganze 15 Prozent der Wertschöpfung. Die Gewinner der Produktion von Elektroautos werden die Elektronik-, Software- und Chemieindustrie sein, prognostiziert das Fraunhofer-Institut. Das erklärt vielleicht das auch die zögerliche Entwicklung der deutschen Elektroauto-Produktion. Die Strategie „Größe vor Innovation“ hat sich schon einmal als Pyrrhussieg eines großen deutschen Automobilkonzerns erwiesen.

Morgen bestimmt die Qualität des „neuen Autos“ die Zeit- und Klimafaktoren. Denn heute brauchen die Deutschen für ihren Weg zur Arbeit mehr Zeit als noch 1996, sie fahren langsamer, länger und weiter. Vor diesem Hintergrund werden aus Produkt- zukünftig Mobilitätsmärkte. Da es aber wenige geben wird, die Geld ausgeben können, um Zeit zu sparen, aber viele, die Zeit ausgeben können, um Geld zu sparen, werden neue Konzepte erfolgreich sein. Das Carsharing-Unternehmen Zipcars ist in den amerikanischen Großstädten schon heute außerordentlich erfolgreich und gilt als aussichtsreiches Vorbild. Zipcars verbindet Mobilität mit Kommunikation. Über ein Smartphone können Kunden ein Auto buchen, über Google Maps orten und über Bluetooth das Auto öffnen und fahren, um dann schließlich mobil die Fahrt zu bezahlen. Pragmatische, persönliche Mobilitätskonzepte werden das Auto mit dem öffentlichen Nahverkehr hybrid verbinden. 

Mindshare statt Marketshare wird das Thema Nachhaltigkeit zukünftig prägen.

Peter Wippermann
Gründer Trendbüro
Professor an der Folkwang Universität, Essen

Sehnsüchte und Ängste 2.0
Warum gemeinsame Werte helfen, die Rezession zu überstehen,
und warum sie die Voraussetzung für den Erfolg in der Netzwerkökonomie sind.

Ein Beitrag von Prof. Peter Wippermann

Die Zukunft gehört dem Spiel mit Ideen, Technologien und Traditionen. Vernetzung bringt das Neue in das eigene Leben und in die Stadt. Frischer Wind und Rückbesinnung werden kombiniert.
Ein Essay von Prof. Peter Wippermann.

von Peter Wippermann, Jörg Jelden

1. Change or Die! – Das Marketing muss sich veränderten Bedingungen anpassen

Marketing ist eine Erfindung der Industrieökonomie des 20. Jahrhunderts. Wie die Industrieökonomie verfolgte auch das Marketing eine Top-down-Strategie: Eine Kampagne wurde von wenigen an der Spitze geschmiedet und hatte immer das Ziel, die Massen zum Kauf der eigenen Marke zu bewegen. Dafür waren die damals aufkommenden Massenmedien bestens geeignet. Dieser Manipulationsgedanke hat Generationen von Marketern fasziniert. Aber das Industriezeitalter ist unwiderruflich vorbei. Inzwischen nutzt mehr als die Hälfte der deutschen Bevölkerung das Internet. Wir sind damit endgültig in der Netzwerkökonomie angekommen. Moderne Medien sind interaktiv und auf persönliche Bedürfnisse abgestimmt. Das Marketing büßt erheblich an Gestaltungsmacht ein. Plötzlich wird all sein Tun kommentiert, kritisch hinterfragt oder durch den Kakao gezogen. Die Kunden haben einen wachsenden Einfluss auf die Markenpersönlichkeit und gestalten sie aktiv mit – nicht selten zum Missfallen der verantwortlichen Marketer. Kundenorientierung gehört zwar zum Mantra des heutigen Marketings, aber zukünftig müssen sich die Marketer noch viel stärker auf den offenen Dialog mit ihren Kunden einstellen und in Echtzeit die Bedürfnisse und Sehnsüchte der Konsumenten befriedigen.

Darüber hinaus gibt es aber noch einen weiteren Grund, der an den Grundfesten des Marketings rüttelt. Unternehmen sind heute bestimmt vom Shareholder-Value-Gedanken. Sie müssen wachsen, um die Renditeerwartungen ihrer Anteilseigner zu erfüllen. Angesichts des globalen Wettbewerbs und der steigenden Konkurrenz von Billiganbietern aus Fernost setzen Unternehmen auf Innovationen, die ihnen einen kurzfristigen technologischen Wissensvorsprung garantieren und damit organisches Wachstum versprechen. Aber die Innovationszyklen werden kürzer, immer mehr neue Produkte floppen und die Erwartungen der Unternehmen an ihre Forschungs- und Entwicklungsabteilungen steigen. In der August-Ausgabe des „Harvard Business Manager“ wird die Innovationsstrategie von Procter & Gamble porträtiert. Für ein Unternehmen wie Procter & Gamble ist es inzwischen unmöglich, sämtliche Innovationen alleine zu stemmen. In-House-Lösungen sind nicht mehr profitabel. Procter & Gamble setzt daher auf Netzwerklösungen und einen offenen Dialog aller Beteiligten, inklusive der Konsumenten.

Ein dritter entscheidender Grund liegt in der demografischen Entwicklung. Die Überalterung der Gesellschaft hat dramatische Konsequenzen für das Marketing, das sich klassischerweise nur mit jungen Zielgruppen zwischen 14 und 49 Jahren beschäftigt hat. Aber die klassischen Zielgruppen schrumpfen. Die Babyboomer-Generation im Alter von 50 plus wird in 15-20 Jahren die Mehrheit der Bevölkerung stellen. Außerdem haben die Älteren das Geld und sind bereit, es auszugeben. Das Besondere an den Älteren: Sie wollen so bleiben, wie sie waren. Sie hängen an ihrer Jugend und sind Neuerungen gegenüber nur sehr begrenzt aufgeschlossen.

Das Marketing steht daher vor der Herausforderung, sich einerseits zu öffnen, den Dialog mit den Konsumenten zu suchen, effizienteres Wachstum über Innovationen zu generieren und andererseits Angebote für eine überalternde Gesellschaft zu machen.

 

2. Brands as Friends? – Die wachsende Sehnsucht nach Freundschaft bietet gute Perspektiven für Marketing-Innovationen

Marken beginnen erst zögerlich, sich zu öffnen. So gibt es zwar ein wachsendes Interesse, sich der Macht der Mundpropaganda zu bedienen und in den persönlichen Netzwerken der Kunden zu werben. Aber noch immer dominiert der alte Gedanke des Manipulierens und Zielens auf Kunden. Marken sollten sich zukünftig viel stärker als Freunde ihrer Kunden begreifen. Diese neue Perspektive liefert die passenden Antworten auf die wichtigsten Herausforderungen. Denn Freunden hört man auch in Zeiten des medialen Dauerfeuers zu. Freunde bringen sich gegenseitig weiter, denn sie reden offen miteinander, ohne sich gegenseitig etwas vorzuschreiben. Und Freunden vertraut man.

Gute Freunde sind das Wichtigste in unserem Leben. Laut AWA 2006 sind gute Freunde wichtiger als Familie, Unabhängigkeit oder auch Spaß. Wer gute Freunde hat, wird zudem älter, wie australische Forscher herausfanden. Denn ein enges soziales Netz gibt Halt und schont damit Herz und Nerven. Die Kritik und Anregungen von Freunden tragen wesentlich dazu bei, dass wir uns weiterentwickeln und offen und flexibel bleiben.

Aber in der heutigen Mediengesellschaft sieht die Realität häufig anders aus: Freundschaften werden zunehmend über Medien gelebt und gepflegt. Und so sind Freunde heute immer öfter „Friends“ oder „Kontakte“, wie die Freunde in sozialen Netzwerken wie Myspace oder OpenBC genannt werden. Freundschaft definieren wir in wachsendem Maße quantitativ. „Ich kenne fast doppelt so viele Leute wie vor fünf Jahren, aber habe kaum noch jemanden, mit dem ich richtig reden kann.“ Solche Statements, wie das von Pascal, 29 Jahre, in einem Konsumenteninterview von Trendbüro, sprechen vielen Menschen aus der Seele. In ihnen drückt sich die Sehnsucht nach echter, richtiger Freundschaft aus. Wer kennt nicht das Gefühl, dass man sich dringend mal wieder bei dem besten Freund bzw. der besten Freundin melden müsste. Allzu oft dominieren Verben wie „hätte“ oder „müsste“, ohne dass diesem Gedanken Taten folgen. Den Niedergang der Freundschaften macht eine aktuelle Studie deutlich. US-Amerikaner haben heute ein Drittel weniger gute Freunde als noch vor zwei Jahrzehnten.

Die Leistungsgesellschaft fordert uns vollkommen. Da fehlt es an Zeit und Kraft für echte Freundschaftspflege. Anstatt sich gegenseitig mit den Problemen und Herausforderungen zu beschäftigen und weiterzubringen, hat Freundschaft viel mehr Erlebnischarakter. Spaß und die gemeinsam geteilte Zeit stehen im Vordergrund. Viele Freundschaften verkommen langsam zu Bekanntschaften, ohne dass neue echte Freunde dazustoßen. Was heute zählt, ist die Größe des Bekanntenkreises bzw. Netzwerkes. Dieses sog. Networking ist die Nachbarschaftspflege der Mediengesellschaft. Positive Folge solch großer Netzwerke ist ein steigender „Vitamin-B-Haushalt“ jedes Einzelnen und damit ein einfacher Zugang zu Informationen und Möglichkeiten. Die Netzwerke sollen die wachsenden Unsicherheiten im Beruf und Privatleben kompensieren. Laut einer aktuellen Studie von Trendbüro brauchen Männer zwischen 20 und 39 Jahren vor allem ein gut funktionierendes Netzwerk an Kontakten für ihren beruflichen Erfolg.

Mit der Verflachung von Freundschaften beginnen wir uns nach dem zu sehnen, was wahre Freundschaft ausmacht: Authentizität, Unterstützung, Uneigennützigkeit, Vertrauen und gemeinsame Erlebnisse zu teilen. Für Marken bieten sich große Chancen, wenn sie gemeinsam mit ihren Konsumenten diese vernachlässigten Themen wieder mit Leben füllen.

 

3. Wahre Freundschaft! – Die Konsequenzen des Konzepts der Marke als Freund für Marketing-Innovationen

Marken, die mit ihren Kunden befreundet sein wollen, müssen in Freundschaft investieren und nach neuen Regeln agieren. Die wichtigsten Ansatzpunkte dieses Beziehungsmarketings sind:

Offenheit: Freunde befinden sich untereinander auf gleicher Augenhöhe. Nur so ist eine offene Kommunikation miteinander möglich. Das gilt auch für Marken und Konsumenten. Marken sollten den gesamten Prozess von der Innovation bis zum Vertrieb öffnen und transparenter machen. Darüber bringen sie sich näher an den Kunden und räumen den zukünftigen Nutzern ein Mitspracherecht bei der Gestaltung ihrer zukünftigen Angebote ein. Der Vorteil für Marken: Je stärker Kunden involviert sind, desto stärker identifizieren sie sich mit ihr. Im Idealfall werben diese sogar gezielt für „ihre“ Marke.

Authentizität: Gute Freunde nehmen sich so, wie sie sind. Sie kennen sich so gut, dass sie sich nicht mehr verstellen oder anbiedern müssen. Für das Marketing bedeutet dies, dass die Zufriedenheit stärker im Fokus des Markenerlebnisses stehen sollte. Anstatt großer abgehobener Imagekampagnen müssen diese Images in der Realität erlebbar und erfahrbar sein. Für den Bereich der Markenkommunikation hat Dove mit der „Initiative für wahre Schönheit“ in den vergangenen Jahren wichtige Akzente gesetzt.

Vertrauen: Gute Freunde können sich aufeinander verlassen. Zwischen ihnen gibt es ein Grundvertrauen. Wer vertraut, muss nicht alles immer hinterfragen und kann sich schneller orientieren. Vertrauen ist ein wichtiges Entscheidungskriterium für Marken. Vertrauen hat jedoch sehr viele Aspekte. Es geht z. B. darum, dass Unternehmen einen verantwortungsvollen Umgang mit ihrer Umwelt pflegen. Das beinhaltet u. a. lokale Verbundenheit, humane Arbeitslöhne, ökologisch korrekte Produkte. Das alles ist kein reiner Selbstzweck, sondern dient vor allem der Vermeidung negativer Schlagzeilen. Der Bekleidungshersteller und -händler American Apparel hat in den vergangenen Jahren eindrucksvoll vorgemacht, wie man sich das Vertrauen der Konsumenten sichert.

Gemeinsamkeit: Freundschaft hat viel mit Gemeinsamkeiten zu tun, aber auch mit Abgrenzung. Freunde sucht man sich aus. Nicht nur Kunden wählen Marken. Marken legen ebenfalls in wachsendem Maße fest, welche Kunden zu ihrer Marke passen. Momentan gilt das vor allem für den Bereich der Luxus-Fashion-Brands. Überliefert ist eine Reaktion von Tom Ford zu Gucci-Zeiten. Als er herausfand, dass Victoria Beckham seine Kollektionen kauft und trägt, greift er sich an den Hals und röchelt: „Haltet sie sofort davon ab!“ Von Testimonials versprechen sich Marken einen positiven Imagetransfer. Umgekehrt fürchten sie um ihr Image und ihre Identität, wenn sie von „uncoolen“ Sternchen und B-Prominenz goutiert werden. Beliebtes Beispiel hierfür sind z. B. die Spielerfrauen der Fußballstars und die Neureichen HipHopper für die Luxusmarken.

Erlebnisse: Freundschaft wird in jedem Moment neu erfunden. Gemeinsame Erlebnisse sind dafür unerlässlich. Marken müssen noch stärker gemeinsame Erlebnisse schaffen, die den Markenwelten Identität einhauchen. Vorzeigebeispiel sind hier die Apple-Flagshipstores in New York City oder London.

– erscheint im Frühjahr 2007: “Innovation driven Marketing – wie Unternehmen relevante Trends im Marketing erfassen und intern stark machen”, Gabler: 

Thexis Fachbuch Marketing 1 / 2007